In der letzten SUS-Ausgabe ging es um die Frage, ob sich der Betrieb einen Mitarbeiter leisten kann. Heute erfahren Sie, welche Möglichkeiten es für die Entlohnung der Fremd-AK gibt und wie man die Mitarbeiter motiviert.E ine Fachkraft für den Schweinestall zu finden ist oft schwierig. Denn einerseits ist das Angebot klein. Anderer-seits suchen immer mehr Betriebe, die in den letzten Jahren stark gewachsen sind, nach arbeitswirtschaftlicher Entlastung. Wenn klar ist, dass die tägliche Arbeit im Betrieb ohne Mitarbeiter nicht mehr zu be-wältigen ist und aus betriebswirtschaft-licher Sicht der Beschäftigung einer Fremdarbeitskraft nichts mehr im Wege steht, beginnt die Suche nach einem geeig-neten Mitarbeiter. Seit einigen Jahren wird immer wieder deutlich, dass qualifizierte Arbeitskräfte keineswegs auf der Straße stehen und auf eine Anstellung warten. Letztendlich entscheidet daher das Engage-ment des Betriebsleiters darüber, ob die Su-che nach einem passenden Mitarbeiter Er-folg hat oder nicht. Anzeigen in Fachzeitschriften führen wi-der Erwarten am seltensten zum Erfolg. Da Mitarbeiter vor Ort gesucht werden und die Einkommen in der Regel nicht so lukrativ sind, dass die Bereitschaft zu einem Wohn-ortwechsel in jedem Fall vorhanden ist, sollte man, wenn überhaupt, eher in regio-nalen als in überregionalen Zeitschriften inserieren. Sinnvoller ist der direkte Kontakt zu Fachschulen. Denn nicht alle Absolventen sind Hofnachfolger. Bewährt hat es sich, in Absprache mit der Schulleitung einen AusWo finde ich eine geeig-nete Fremdarbeitskraft? 1hang zu machen. Geben Sie in diesem Aus-hang einen Termin bekannt, an dem sie selbst in der Schule für ein Gespräch zur Verfügung stehen. Denn kein noch so lan-ger Text kann den persönlichen Kontakt er-setzen. Denken Sie außerdem daran, dass bei Arbeitskräften die Hemmschwelle min-destens ebenso hoch ist wie bei Ihnen selbst. Und da Sie derjenige sind, der sucht, sollten Sie grunsätzlich den ersten Schritt machen. In manchen Regionen ist die Verfügbar-keit von Fachkräften etwas höher als in an-deren Gebieten. Das gilt zum Beispiel für den gesamten Raum entlang der ehemali-gen innerdeutschen Grenze, wie auch für den Nordwesten Deutschlands. Im ersten Fall stehen häufig Facharbeiter aus den neuen Bundesländern zur Verfügung, im Nordwesten finden sich oft gut ausgebilde-te niederländische Fachschulabsolventen. Dies sollte man sich zu Nutze machen.Ein Patentrezept für die Mitarbeitersuche gibt es nicht. Und wer zu oft scheitert, muss sich die Frage stellen, ob es tatsächlich an den Eigenschaften der Arbeitskräfte liegt oder ob es nicht doch mit den eigenen An-sprüchen zusammenhängt. Wie entlohne ich meinen Mitarbeiter? 2 Schweinehalter, die bisher keine Erfah-rungen mit dem Einsatz von Fremdarbeits-kräften haben, suchen oft nach Anhalts-punkten für die Art und Höhe der Entloh-nung. Diese orientiert sich in der Regel an der Qualifikation des Mitarbeiters. Das heißt: Der Mitarbeiter Typ I (angelernt) ver-dient etwa 20 000 bis 30 000 E , der Fremd-AK Typ II (Fachkraft) hingegen zwischen 30 000 und 40 000 E . Die genau Höhe des Lohns für den Mitar-beiter hängt neben der Leistungsfähigkeit stark von seinem Alter und seinem Famili-enstand ab. So muss zum Beispiel bei einer angelernten Kraft, die etwa 20 Jahre alt und ledig ist, mit einem Bruttolohn von 1 600 Q im Monat kalkuliert werden. Daraus ergeben sich Lohnkosten inklusive 20 % Lohnneben-kosten von jährlich ca. 24 000 Q . Die verhei-ratete Fachkraft mit Ende 30 hingegen, die bereits ein Kind hat und schon mehrere Jah-re im Betrieb arbeitet, wird das Lohnspek-trum stärker ausschöpfen. Bei 2 500 Q Mo-natslohn ergeben sich inklusive der Lohn-nebenkosten jährliche Kosten von fast 38 000 Q . Diese Beträge berücksichtigen allerdings keine Überstunden, die häufig in der Landwirtschaft geleistet werden. Während die angelernte Kraft normaler-weise nicht erfolgsorientiert bezahlt wer-den kann, da sie nur unter Anleitung ar-beitet, ist es für einen qualifizierten Mitar-beiter fast selbstverständlich, in der Schwei-nehaltung am Erfolg gemessen zu werden. Hierfür müssen Erfolgsparameter festgelegt und ihr Einfluss auf den Lohn muss be-stimmt werden. Grundsätzlich werden dieMitarbeiter dabei nicht am Marktrisiko, al-so den Preisschwankungen beteiligt. Der Erfolg wird vielmehr an den erzielten bio-logischen Leistungen festgemacht. In der Sauenhaltung hat sich die Zahl der abgesetzten bzw. aufgezogenen Ferkel je Sau und Jahr als Erfolgsmaßstab etabliert (siehe Kasten). Dies kann durchaus um zu-sätzliche Kennzahlen wie z. B. die Be-standsergänzungsrate erweitert werden, wenn man befürchtet, dass die Erhöhung der Ferkelzahl bewusst durch eine überzo-gene Remontierung vom Mitarbeiter in die Höhe getrieben werden könnte. In der Mast fällt der Erfolgsbezug schon schwieriger, insbesondere weil der Grund-satz gilt, dass der Erfolgsmaßstab leicht zu erfassen und objektiv nachvollziehbar sein muss. Hier bietet sich deshalb der Zuwachs je Mastplatz an, von dem ja wesentlich die Rendite in der Mast abhängt. Als Ergän-zung bietet sich der durchschnittlicheWie führe und motiviere ich meinen Mitarbeiter? 3 Der letzte, aber ebenso wichtige Aspekt bei der Beschäftigung von Fremdarbeits-kräften in landwirtschaftlichen Betrieben gilt der Mitarbeiterführung und motiva-tion. Sie lässt sich wider Erwarten einiger Betriebsleiter nicht allein über die Bezah-lung erreichen. Eine Vielzahl von Faktoren trägt dazu bei, dass sich der Mitarbeiter auf dem Betrieb wohl fühlt und damit auch über lange Jahre motiviert und leistungs-orientiert mitarbeitet. Grundsätzlich kann man zwei Bereiche nennen, die für die Motivation und ZufrieMuskelfleischanteil an. So kann verhindert werden, dass die Schlachtkörperqualität durch zu hohe Mastleistungen abfällt.denheit des Mitarbeiters von großer Bedeu-tung sind. Zum einen die betrieblichen Ge-gebenheiten und Voraussetzungen und an-dererseits die Persönlichkeit des Betriebslei-ters und seiner Familie. Beide Bereiche kön-nen sich dabei durchaus überschneiden. Zu den betrieblichen Voraussetzungen gehört natürlich an erster Stelle die Gestal-tung des Arbeitsplatzes. Ein Konflikt kann hier zwischen dem Bestreben des Betriebs-leiters preiswert zu bauen und den Ansprü-chen eines Mitarbeiters in die Qualität sei-nes Arbeitsplatzes entstehen. So sind aus-reichende Fensterflächen im Schweinestall, eine gute Beleuchtung und im Winter auch akzeptabel beheizte Gänge zwar teurer als eine Sparlösung beim Stallbau, anderer-seits aber dem Wohlbefinden des Mitarbei-ters sehr zuträglich. Weiterhin sind entsprechende Sozialräu-me ein wesentliches Detail für die Motiva-tion des Mitarbeiters. Hierzu zählen z. B.neben einem kleinen Ruheraum eine eige-ne Dusche und Toilette. Die Arbeit in der Landwirtschaft ist häu-fig eine Tätigkeit, die nicht nach der Stech-uhr abläuft. Betriebsleiter erwarten eine entsprechende Flexibilität vom Mitarbeiter. Diese sollte zurückgegeben werden, indem auch dem Mitarbeiter Spielraum bei der Gestaltung seiner Arbeitszeit gegeben wird. Geht es um die Bewertung der persön-lichen Voraussetzungen des Betriebsleiters, muss ein ganz entscheidender Punkt be-rücksichtigt werden, durch den sich der Ar-beitsplatz eines landwirtschaftlichen An-gestellten in der Viehhaltung von anderen Arbeitsplätzen unterscheidet. In der Regel arbeitet nur ein Mitarbeiter auf dem Betriebin enger Verzahnung mit dem Betriebslei-ter. Das hat zur Folge, dass der Mitarbeiter keinen direkten Austausch mit Kollegen hat. Aus Sicht des Betriebsleiters ist zu be-rücksichtigen, dass er Chef und Kollege in einer Person sein muss. Dies stellt höhere Ansprüche an seine Persönlichkeit. Konsequenzen daraus sind, dass der Mit-arbeiter stärker in die Entscheidungen ein-gebunden werden sollte. Als Betriebsleiter darf man sich zudem nicht davor scheuen, auch selbst einmal die unangenehmen Tä-tigkeiten wie z. B. das Stallwaschen durch-zuführen und dafür den Mitarbeiter auf ei-ne Fortbildung zu schicken. Als letzter Punkt muss geklärt werden, wie stark der Mitarbeiter mit in die eigeneFamilie eingebunden werden soll. Muss z. B. eine Wohnung auf dem Betrieb bereit-gestellt werden? Soll er das Mittagessen gemeinsam mit der Betriebsleiterfamilie einnehmen? Für diese Fragen gibt es keine eindeutige Antwort, aber angestellte Ar-beitskräfte möchten nach Feierabend auch einmal abschalten. Und das gelingt nur schlecht, wenn man auf dem Betrieb wohnt. Auch Betriebsleiter haben den Wunsch, nicht ständig ihren Mitarbeiter zu sehen, und bevorzugen es daher, wenn der Mitarbeiter seinen Wohnsitz abseits des Be-triebes hat. Der eine Mitarbeiter freut sich vielleicht auf das täglich gute Mittagessen mit der Betriebsleiterfamilie, der andere wünschtvielleicht seine Mittagspause in Abgeschie-denheit zu verbringen und wärmt sich da-her sein mitgebrachtes Mittagessen lieber in der betriebseigenen Mikrowelle in sei-nem Sozialraum auf. Und die kleine Dienstbesprechung beim Mittagessen hat in der Pause eigentlich nichts verloren, da diese ja zum Abschalten dienen soll. Da es in diesen Punkten keine Patentlö-sung gibt, sollten also bereits beim Einstel-lungsgespräch die Wünsche des Mitarbei-ters abgefragt werden. Fazit Der Weg zur Fremdarbeitskraft im land-wirtschaftlichen Betrieb ist steinig. Denn das Angebot nicht nur an qualifiziertenMitarbeitern ist klein. Andererseits suchen immer mehr Betriebe, die in den letzten Jahren stark gewachsen sind, nach arbeits-wirtschaftlicher Entlastung. Die ökonomischen Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, um einen Mitarbeiter entweder alleine oder gemeinsam mit an-deren Betriebsleitern einzustellen, sind die eine Seite der Medaille. Die andere Seite ist gekennzeichnet durch die betrieblichen und persönlichen Voraussetzungen, die man als Arbeitgeber bieten kann. Neben einer leistungsgerechten Bezah-lung spielen die Gestaltung des Arbeitsplat-zes, die Qualität der übertragenen Aufgaben und das Vorbild, das der Betriebsleiter ab-gibt, eine wichtige Rolle für eine erfolgrei-che Beschäftigung einer Arbeitskraft. Die soziale Einbindung in die Betriebsleiterfa-milie muss den Wünschen des Mitarbeiters und der eigenen Familie gerecht werden. Wer dies beherzigt, wird dann, wenn er nicht gleich den Top-Schweinefachmann als Mitarbeiter gewinnen kann, durchaus auch anzulernende Kräfte motivieren, füh-ren und fortbilden können, um ihnen zu ei-nem späteren Zeitpunkt die Eigenverant-wortung übertragen zu können, die dem Betriebsleiter das freie Wochenende oder sogar den Urlaub ermöglicht. - Spandau, Peter -
